第一条 目的
为实施科院人才发展战略，建立人才培养机制，制定人才培养规划，加快人才培养、引进和使用，全面建设科院战略后备人才队伍，为科院可持续发展提供智力支持。
第二条 原则
坚持内部培养和外部引进相结合的原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 目标
坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策，着力培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才，指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才，指在本单位工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 组织实施
科院建立“统分结合”的人才培养体系。三中心六部及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制订、培养对象的拟定和培养计划的统筹安排。
第五条 培养体系
本方案由以下几方面组成：人才培养工程、人才甄选、人才培养模式、人才培养方法、人才淘汰与晋升。
（一）人才培养工程
科院人才培养工程包含“启航工程”、“育英工程”、“菁英工程、“卓越工程”四个部分组成。由这四个部分共同构成科院战略人才库。
1.启航工程
该工程旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。
2.育英工程
该工程旨在通过对科院现有的有5年以上工作经验、有进一步培养潜质的科研人员进行培养，使其逐步成长为各职能部门负责人。
3.菁英工程
该工程旨在通过对科院有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为能够独当一面的人才，为科院后备岗位储备人才。
4.卓越工程
该工程旨在通过对科院现有技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为科院今后的战略提升作好准备。
通过上述四个工程，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和科院后备人才（关键岗位主要指科院根据当前或未来发展需要的中高级重要岗位，后备人才主要是指科院应对未来发展变化而储备的可替代中高级重要岗位的人才）。
（二）人才甄选
通过职业生涯规划、科学测评，选拔出真正具有管理或专业潜质的后备人才。
1.甄选条件
进入人才培养队伍的员工，必须是本科以上全日制学历，有一定的工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或项目组推荐。
3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由科院领导审定入选人员名单。
（三）人才培养模式
为适应不同岗位的需要，结合个人的职业生涯规划，科院对人才采用下列两种培养模式：
1.复合型经营管理人才培养模式
科院采取宽口径培养模式，即：不同系统轮岗工作锻炼；不同部门骨干轮岗挂职锻炼；中层干部下基层挂职锻炼。培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训方式。
2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行交叉培养模式，即：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。
（四）人才培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，科院对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应科院发展需求、实践能力强、综合素质高、富于创新性”的应用型人才。
1.入职开始跟踪管理。由人力资源部协调各部门负责，定期跟进大学生工作的进展情况。包括：入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。
2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。
3.轮岗。前提必须胜任本职工作，并在科院不同部门间实行轮换岗位，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况。由轮岗后所在部门或单位负责管理。轮岗周期分为3个月、6个月和1年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。
4.纳入内部培训师。为了满足中层岗位所必须的沟通能力、表达能力及知识自主积累能力，凡列入“菁英工程”的必须根据科院《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。
5.加强培训。内部培训，由科院安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训，安排到相关行业现场培训、参加咨询机构组织的专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔视野。
6.委培。根据专业、管理需要，与高校和行业培训机构合作，委托进行深造。培训分为半脱产和全脱产形式，毕业后取得毕业证，科院给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为科院服务10年以上。
7.双师制。实行以师带徒，以老带新。即：主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干为目标责任人，帮助指导新入职大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到部门阶段期间，安排科院领导一带一专人负责指导、管理、考核。建立实习情况反馈机制。
8.自主式、合作式、研究式。在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向复杂疑难课题、技术攻关。经过分析讨论提出方案，开展研讨，分析各项指标，确定优化参数，提高效率，降低成本。
9.构建分段式、多模块、相互衔接方法。从应用型人才培养体系出发，在强化基础训练的基础上，先压担子后帮带，先试用后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想，以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立分段式、多模块、相互衔接的培训课程。
10.挂职锻炼提升。实行纵向逐级挂职，横向多维度锻炼。基层一线挂职阶段，主要是自我完善、丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，努力提升职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在部门主任和中层岗位上锻炼时，重在提高独立处理解决问题的能力。
11.保障体系。师资队伍以内部培养为主，根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育、科学研究、技术训练。
12.增强活力。积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、文体比赛和技能比武等活动。
13.考核体系。考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核，学员要有工作小结及自我评估改进意见；指导老师和主管负责人对其作出评价。年度综合考核，采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评，并由带班指导老师和轮岗单位或部室负责人进行评分。
按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同培养层次，分别制定不同考核指标，考核主要侧重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时有重点地参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%、30%、40%的比例计算出加权得分，以此得分作为衡量综合考评结果的依据。
（五）人才淘汰与晋升
为了保证科院人才培养规划的有效实施，科院人才将实行动态管理，每年根据考核进行一次调整，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
1.淘汰
根据年度综合考核结果，考核评为不合格的将被淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续2年评为基本合格的，经人力资源部核实并经科院确认没有进一步培养潜质的，将不再作为科院人才进行培养。
在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的，违反科院管理办法的，经人力资源部核实并由科院确认不再作为科院人才培养。
科院根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，将淘汰出局人才管理库。
2.晋升
根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当科院出现相关岗位人员空缺时，将优先从科院人才库中选拔合适人选担任。
